La nécessaire mue du Retail
Dans le tumulte des bouleversements économiques récents, les noms prestigieux de la mode et de l'ameublement, tels que Camaïeu, Burton of London, Habitat, ou encore San Marina, se sont vu contraints de clore leurs portes. Le nombre d'enseignes ayant succombé à ces temps troublés dépasse désormais celui qu'on peut compter sur les doigts d’une main. Leur cessation d'activité a entraîné dans son sillage la disparition de plus de 4 000 emplois, un chiffre qui résonne comme un sombre témoignage des défis rencontrés.
Les raisons de cette débâcle économique sont multiples, toutes étroitement liées aux séquelles de la pandémie, de l'inflation, de la hausse des coûts de production, des loyers et des salaires, ainsi que de l'émergence exacerbée de la seconde main et de la fast fashion.
Toutefois, parmi ces enseignes, certaines ont pu trouver des repreneurs résolus à leur insuffler une nouvelle vie, bien que l'ensemble de leurs établissements et effectifs ne soient pas systématiquement préservés. Minelli et Kookai en font partie.
D'autres marques, telles que Naf-Naf, se débattent toujours dans les méandres d'une procédure de redressement judiciaire, en quête d'une issue viable. Sergent Major, dans une situation similaire, a été contrainte d'emprunter cette voie, plaçant son destin entre les mains des tribunaux le 14 mars dernier, avec une période d'observation courant jusqu'au 16 septembre.
Cependant, d'autres acteurs du marché tentent de résister à la tempête, opérant des fermetures stratégiques pour réduire leurs coûts. Princesse Tam Tam, Comptoir des Cotonniers ou encore Pimkie, annoncent ainsi la disparition prochaine de nombreux points de vente et postes dans l'année à venir. La direction de Pimkie affirme son désir ardent de se réinventer et de regagner le cœur des jeunes de 18 à 25 ans.
Quant au groupe IKKS, il a dévoilé le 5 février dernier son intention de réduire ses effectifs et de fermer des boutiques pour faire face à une "réalité économique complexe". Selon un communiqué transmis à l'AFP, ce plan de sauvegarde de l'emploi pourrait toucher 202 employés en France sur 1 328, et entraîner la fermeture de 77 magasins et corners sur les 604 que compte le groupe.
Tous les secteurs de la distribution sont touchés, qu'il s'agisse de l'habillement, du mobilier, de la décoration, des loisirs, ou de toutes les formes de commerce (e-commerce ou Brick & Mortar). Pour rester compétitif, le secteur de la vente au détail doit opérer une transformation significative. L'objectif de cette tribune est de proposer quelques axes de réflexion permettant de prospérer dans un paysage commercial en constante mutation.
1. Revoir sa gouvernance et ses modèles d’organisation
Les causes des défaillances sont nombreuses, mais l'incapacité à s'adapter aux changements fondamentaux dans les modes de consommation et la société constitue un facteur prépondérant. La principale difficulté réside donc au cœur de la gouvernance et de la structure organisationnelle, caractérisée par une lenteur à réagir, une réticence à prendre des risques et une hésitation à investir au moment opportun. La gouvernance des entreprises historiques est souvent complexe et consensuelle, avec un temps long d’exécution. Il devient ainsi impératif de cultiver l'agilité, la rapidité et l'efficacité des organisations. La transformation de l'organisation est nécessaire pour conférer des capacités d'action et de responsabilité sur des domaines spécifiques.
Un exemple concret de cette transformation est observé chez Carrefour, qui a suivi l’exemple de Walmart en mettant en place un cadre méthodologique (Four in the box) pour accélérer ses projets digitaux. La réflexion sur l'organisation, y compris au niveau métier, doit se faire en adoptant le mode projet.
2. Travailler la proximité avec le consommateur
En France, ainsi qu'à travers l'ensemble de l'Europe, le modèle de commerce de masse s’est d’abord construit en mettant l'accent sur une large sélection de produits, en construisant des hypermarchés en périphérie des centres urbains. Ce modèle, largement inspiré du modèle américain, reposait sur l'utilisation de la voiture et l'acte d'achat comme divertissement. Il sous-entendait que le consommateur devait se déplacer vers l'établissement commercial et aimait y consacrer du temps.
Depuis lors, la société a subi des transformations considérables. Les centres commerciaux doivent devenir des centres d’attraction, mixant les divertissements, la restauration, et des magasins. Les acheteurs souhaitent raccourcir le temps consacré aux courses. Et, lorsqu'ils les font, ils aspirent à une expérience plaisante et efficace, que cela soit en ligne ou dans les magasins physiques. Selon une étude de Sensefuel - Observatoire des pratiques de recherche dans l'e-commerce, édition 2023 - 62% des consommateurs souhaitent une expérience personnalisée et s'attendent à ce que les sites marchands comprennent leurs préférences et leurs désirs, en adaptant l'affichage en conséquence.
Sur un site e-commerce ou sur une borne, les avancées technologiques actuelles permettent la mise en place de cas d'usage d'hyperpersonnalisation dans l'accès à l'offre. Les enseignes qui ont investi en continu, en prenant en compte ces lames de fond ont montré une résilience bien meilleure face aux crises, rentabilisant leur trafic en convertissant les visiteurs et en renforçant la fidélisation en optimisant l’expérience.
Les détaillants sont tenus de créer des expériences immersives et personnalisées. L’exploitation de données pour comprendre les besoins individuels et anticiper les préférences est un levier qu’il faut exploiter. C'est impératif pour renouer avec les consommateurs.
3. Se focaliser sur son positionnement
La consommation réfléchie est une autre tendance de fond qui s’est installée au cours des dernières années. Elle a segmenté la consommation de masse, poussant les consommateurs à la recherche de sens à sélectionner des distributeurs ou des marques selon leurs convictions. Certains privilégient le prix le plus bas, d'autres encore recherchent le meilleur rapport qualité-prix, ou l’implication sociétale d'une marque ou d'une enseigne. Ceci entraîne une fragmentation de la consommation, réduisant le marché pour les enseignes mass market. Il faut donc un positionnement clair, comme par exemple "Low prices every day" chez Walmart ou "la mode à petit prix" chez Kiabi ou s’afficher sur une sélection de produits, le respect d’une filière...
L'élément clé à retenir de cette tendance est la lisibilité du positionnement du commerçant. Il s’agit donc de fournir la meilleure expérience en se concentrant sur la promesse de l'enseigne.
Pourtant, sur Internet, les enseignes cèdent souvent à la tentation de la marketplace, étendant ainsi leur offre en réponse à la nécessité de transformer la visite. Ne faut-il pas plutôt réduire l'acquisition pour la cibler de manière plus précise ? En effet, la marketplace comporte un double risque : elle peut affaiblir le positionnement en ne répondant pas à la promesse du visiteur mal ciblé, voire pire, conduire à la perte de clients en rendant floue la proposition de valeur. La marketplace est souvent utilisée comme un raccourci pour retrouver une croissance à court terme mais, autre impact, elle transforme tous les processus de l’entreprise ainsi que le modèle de marge. On observe fréquemment l'émergence d'une concurrence interne résultant d'objectifs paradoxaux fixés par la direction, entre l'offre de l'enseigne et celle de la marketplace.
Les enseignes doivent donc se poser les questions suivantes : quels sont les éléments qui forgent une connexion solide entre notre marque et les consommateurs ? Qu'est-ce qui incite les consommateurs à choisir notre enseigne ?
La réponse à ces questions devrait devenir le critère d’arbitrage, le driver de tout projet de développement, le principe directeur de toute décision. Elle doit piloter les actions au quotidien et être présente dans toutes les animations commerciales. Il est primordial de réinvestir dans la création de gamme par la sélection de produits répondant à un positionnement et à la création de produits de marques distributeurs uniques et différenciants.
4. Retrouver la confiance du consommateur
Le consommateur exige davantage, c’est un « consommacteur ». Il souhaite que ses préférences soient anticipées, que les raisons pour lesquelles il fréquente une enseigne soient comprises. Nous sommes passés de l'ère du marketing de masse au marketing one to one. L'exploitation intelligente des données offre aux commerçants la possibilité de personnaliser encore davantage leurs offres. En comprenant les comportements d'achat individuels, les préférences et les tendances, les détaillants peuvent proposer des produits et des recommandations qui résonnent de manière unique avec chaque client. La confiance ne tolère pas les erreurs, il est donc essentiel de respecter scrupuleusement les règles de confidentialité.
5. Investir dans des technologies pragmatiques
Les enseignes technophiles sont plutôt une minorité, mais toutes ont besoin d’utiliser la technologie comme moyen d’atteindre leurs objectifs business. Le choix et la mise en place des technologies doivent être guidés par quelques critères simples, pertinents dans chaque contexte et connus de tous dans l’entreprise. Penser que la propriété de la technologie confère un avantage compétitif est souvent un miroir aux alouettes, tant la vitesse du marché et les moyens nécessaires pour y répondre sont importants. L’identification du problème est souvent l’endroit où il faut mettre les moyens. Ensuite le choix de la solution en découlera en retenant des critères pragmatiques de vitesse et de coût de mise en œuvre, de dépendance à la compétence, de bénéfices métiers mesurables. Il est primordial de réinvestir dans la technologie pragmatique.
En conclusion, la mue du Retail n’est pas simplement une option mais bien une nécessité pour rester pertinent dans un marché en constante évolution. En adoptant les évolutions technologiques, en priorisant l’expérience client, en investissant dans la filière produit, les commerçants peuvent retrouver un avenir prospère et dynamique.
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